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你的绩效有料吗?
发布时间:2015-07-16 16:12
 何为绩效
      组织根据使命,把工作分解到各个岗位,再依据要求和能力来安排任务,这些任务完成了,这就是绩效。个人绩效组成了组织绩效。好的绩效是要求目标清晰化,在管理过程中给予的是指导,而不是代为决策。如若最后未完成任务,领导和下级双方要一起分析原定目标未达成的原因。
 
一. 目标设定是首位
      绩效目标的设定是评估之前的重要工作。目标歪了,再怎么努力也没有意义。那目标怎样确定呢?这就要求不仅要明确衡量的标准以及能力的评估,更要注意最终的目标是合乎使命和价值观,双方认同的。我个人建议是应该有一个多重的合理的可量化的评定标准,这样会更利于准确设定目标。
 
二.过程和结果的关系
      通常过程与结果是不会被分开。无它,正确的过程产生正确的结果,歪门邪道的成功是假象。二者是平衡的,我们也很难给出其比例。同样,好的评估是要求二者都放在评估指标中的。在这里我想强调的是,对于过程而言,管理人员在过程中要多一些沟通,多一些指点,但不要强加自己的想法。我个人的经验是,NGO绩效管理过程总应该有阶段性的汇报,这样会更好。
 
三. 模糊化!
      很多伙伴们反映,绩效意味着分权。头儿负责指导而不要干涉或者强加意愿,这中间很容易模糊,并且很多伙伴都是身兼多职,这样的绩效会不会很复杂?
      我个人理解,小机构不要用书面绩效考核,而是模糊化。
      小的机构管理成本低是优势,如果书面化管理会加重成本,也会有疏漏。更建议总干事与成员之间多一些交流,首先是了解成员的擅长的领域(把总目标按个人长处进行拆解,用人所长并留有发展的空间)。其次是要对目标进行因果分析,形成目标链,并且要让每个人了解到自己的工作与机构的使命的相关性,不能割裂了成员间互相支持的关系。如果目标间的联系被割裂的就会使整个机构不是一个有机的整体。机构的管理是活的,要在大的框架下灵活的依据人员的特点进行制定。

      至于领导管理,建议具体问题可以商量,但不可以过于强势,可以做些具体示范,但不需强制,给予更多的自主空间。此外,还要强调一点,绩效的奖惩不只是金钱,还有口头赞扬、外出学习等等精神上的奖励,这一点对于像劲草伙伴而言是更适用的。
 
四. 关于民主问题的思考:
      就我目前在劲草中担任导师观察而言,我认为更多的团队领袖是需要自信的,需要避免下属的质疑与不服从。在日常管理中,关于机构的方向和决策等问题,并不是都要所有人员去参与的。有时候团队领袖需要决断、强势一些。但要区分的是,理事会之间是要民主的。
      我一直认为,在管理中,有的问题像绩效方面,不适合民主。
 
五. 再谈绩效指标
      在分享中,劲草伙伴们也在询问NGO一般用什么样的绩效指标,KPI 、OR还是平衡计分卡?
      我认为平衡计分卡是一项比较要求高的层面,涉及KPI就可以了。更建议依据自己机构以及怎样组合人员的贡献更有助于使命的完成来设计自己的绩效方法,并且越简单越奏效。
      至于新鲜血液问题,我认为最好不要让新人考虑战略规划,这是近期的心得。新人要做的,就是执行。没有好的执行,成天想所谓大事,海心沟命就是废物。成长是阶段性的,要一步步来。
 
六. 独家视角——好的授权是真正赋权的艺术
      授权要依据被授权者的特点来设计。领袖在考虑到工作和个人的成长有关的,要去了解被授权者的人生定位,最好让工作与之相关,这样才更利于机构和员工的共同进步。
 
最后总结一下我的看法,好的授权必须要做到以下三点:
      1、在他的能力范围极限,对他的提升;
      2、给他自信,让他能做得到;
      3、为组织同时也是为他自己做。
 
原文首发于2014年9月23日
 口述/张立凡    编辑/谢甄妮     校对/李诗琴


口述者名片:
张立凡
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